Szinte bizonyos, hogy ha egy gyors felmérés keretében feltennénk a kérdést, hogy „Mi a véleménye a maximalizmusról”, nem lenne konszenzus. Már csak a fogalom előjelét tekintve sem. Lenne olyan válaszadó, aki pozitív tulajdonságként tekintene rá, valami olyasmire, ami egy kifogástalan, minőségi munkavégzés ígérete. Hiszen a maximalizmus borítékolja a jó eredményt – ami például munkáltatói nézőpontból egy komoly érv. Aztán persze lenne olyan is, aki – az értékítéletében – a másik póluson helyezkedik el. Aki szerint a maximalizmus nem kiváltság, hanem átok. Egy olyan tulajdonság, amivel kimondottan nehéz működni, együtt élni. Vajon hol az igazság? Vizsgáljuk meg a kérdést egyéni és szervezeti szemszögből is!
Ami az egyéni szintet illeti, a nemzetközileg elismert pszichológus, Kevin Leman igencsak határozott véleményen van. Szerinte a maximalizmus nem erőforrás. Sokkal inkább teher, stresszforrás, sőt mi több: „lassú öngyilkosság”. A szerző szerint a maximalista személy mottója: „Mindent vagy semmit!”. Meggyőződése, hogy minden területen a legjobbat kell nyújtania, és ez a polarizált gondolkodás az eredmények értékelésében is tetten érhető. Vagyis nem igazán van „árnyalat” a siker és a totális kudarc között. Leman egy egész fejezetet szentel egyik könyvében a témának, aminek jelen bejegyzésben csupán egy rövid esszenciáját ismertetjük. A lényeg, hogy egy maximalista személy szeme előtt folyamatosan a tökéletes teljesítmény lebeg, ez pedig „kitakarja” látóteréből a körülményeket, továbbá az illető saját határait és lehetőségeit. Vagyis összességében az történik, hogy egy maximalista személy szélsőséges esetben képes feláldozni mindent az eredmény érdekében: az idejét, a társas kapcsolatait, a testi/lelki egészségét – amolyan „mindent egy lapra” módon.
Maximalizmus szervezeti szinten
Térjünk most rá a szervezeti szintre! Miként működik egy maximalista személy egy szervezeti kontextusban? Bár tény, hogy a minőségi munka egy komoly potenciál lehet, felmerülhet a kérdés, miszerint „Rendben, na de milyen áron?” Bármilyen minőségben is legyen jelen egy maximalista személy a szervezetben (vezető vagy beosztott), az szinte borítékolható, hogy nem könnyű vele együtt dolgozni. Egyfelől nehéz vele tartani a lépést, másrészt gyakorta előfordul, hogy az túlvállalja magát, és menet közben derül ki, hogy nem fogja tudni tartani a határidőt. Mindemellett igencsak nehezen viseli el a kudarcos helyzeteket. Munkahelyi közegen egy-egy hiperkritikus maximalista eléggé meg tudja nehezíteni a mindennapi működést, éppen ezért – Leman szerint is – érdemes a feletteseknek fokozott figyelmet szentelni nekik, és időnként konfrontálni őket azzal, hogy milyen következményekhez vezet a tökéletesség hajkurászása a munkahelyi kapcsolatokra. Az persze „hab a tortán”, ha maga a főnök is maximalista, aki sok esetben előszeretettel védekezik azzal, hogy „Nem várok én többet mástól sem, mint saját magamtól”.
Na de milyen kapcsolatban lehet mindez a biztonságos szervezeti kultúrával? Ha a kudarc irányából közelítjük meg a dolgot, akkor felmerül a kérdés, hogy hogyan fér össze a kudarc és a maximalizmus? Röviden: sehogy. Hiszen a kudarc beárnyékolja a tökéletes képet. Márpedig – ahogyan az korábbi bejegyzéseinkben előkerült – a kudarc noha kerülendő, amennyiben azonban megtörténik, az lehet egy szervezeti erőforrás. Hiszen igenis érdemes utólagosan feltárni a kudarcos eredményhez vezető folyamatot (pl. eseményelemzés segítségével), majd a tapasztalatot beépíteni a tudásmenedzsment rendszerbe; annak érdekében, hogy csökkentsük a legközelebbi előfordulás valószínűségét. Vagyis ahhoz, hogy egy biztonságosabb szervezeti kultúrát alakítsunk ki, érdemes lazítani a maximalizmuson – és ezzel együtt kicsit növelni a hibatoleranciát.
A maximalizmus szervezeti szinten még egy szempontból előjöhet. Induljunk ki abból az alapvetésből, hogy lényegében minden szervezet értéket teremt, termelést folytat és/vagy szolgáltatást kínál. Magától érthetődő, hogy e rendszerek túlélése attól függ, hogy mekkora sikerrel, milyen hatékonysággal tudja kínálni az általa előállított termékeket/szolgáltatásokat – hosszútávon legalábbis mindenképpen. Hagyományos megközelítésben a vállalatok célja a profit (vagyis a bevételek mínusz a költségek) maximalizálása. Ugyanakkor azt sem szabad figyelmen kívül hagyni, hogy a szervezetek tevékenységeinek hátterében fellelhető technológiák közül némelyek veszélyesebbek, míg mások kevésbé. És ezen a ponton az eredmények (profit) hajszolása mellett egy másik aspektus is bejön a képbe: a biztonság. James Reason – aki nevéhez egy korábbi bejegyzésünkben ismertetett svájci sajt modell is kapcsolódik – egészen jól szemlélteti a termelés és a biztonság kapcsolatát. A szerző a biztonságot és a termelést egy koordináta rendszer két tengelyén helyezi el. Világos, hogy itt egy vám/rév hatás érvényesül: azt a pénzbeli ráfordítást, amivel a termelést támogatjuk, a biztonsági területtől vesszük el (és fordítva). Reason vizualizációja jól közvetíti az üzenetet, hogy mi történik abban az esetben, ha a szervezeti kultúra abban az értelemben túlzottan maximalista, hogy teljes fókuszát a termelésnek és a profitnak szenteli – figyelmen kívül hagyva a biztonsági szempontokat. Ebben az esetben a szervezet elhagyja a kiegyensúlyozott működés zónáját, és belép az ún. katasztrófa zónába. Visszakanyarodva, amennyiben a szóban forgó szervezet veszélyes technológiát használ, ez szó szerint katasztrofális következményeket rejthet. Természetesen az sem jó, ha a szervezet indokolatlanul nagy összegeket „pumpál” a biztonságos működés fenntartásába, hiszen ezzel saját fennmaradását teszi kockára. Ebben az esetben a kiegyensúlyozott zónából az ún. csőd zónába mozdul el a szervezet. A szervezet fennmaradása szempontjából egyik szélsőséges zóna sem lehet megoldás.
Amennyiben érdekesnek találta cikkünket, szíves figyelmébe ajánljuk Az „SCM” modell: Mi köze van a biztonságnak a svájci sajthoz? bejegyzésünket is.
