A változás életünk szerves része. Így van ez egyéni és csoportszinten, de igaz ez éppúgy egy tágabb, szervezeti szintre is. Ahogy mi magunk, egyénileg is változunk, fejlődünk, a vállalkozások is alakulnak és idomulnak – a szintúgy változó – környezetükhöz. Összességében azonban nem szeretjük a változásokat, talán néha viszolygunk is tőlük. Kutatások szerint az emberek alig több mint 30%-a tekint kihívásként rájuk, és lép ki szívesen a komfortzónájából. De miért is van ez így?
Kézenfekvő magyarázat lehet az, hogy az aktuális helyzet, amelyben élünk ad egy biztonságot. Ha nem változik semmi, akkor a holnap kiszámíthatóbb. Belátható azonban, hogy ennek a biztonságnak az ára egy ponton az egyhangúság lesz. Vajon ha megkérdezzük az ismerőseink között, hogy milyen a jó és tartalmas élet, aligha kapjuk válaszként azt, hogy „egyhangú”. Sokkal valószínűbb, hogy az „izgalmas” és az „eseménydús” jelzők lesznek azok, amiket összefüggésbe hoznak egy ideális – vagy legalábbis ahhoz közelítő – életvezetéssel. Szóval akkor hogyan is van ez?
Nem vagyunk egyformák…
Az, hogy milyen a toleranciánk a változásokkal kapcsolatosan, jelentős heterogenitást mutat. És ez így is van rendjén, nem vagyunk egyformák. Vannak olyanok is, akik akár évtizedekig leteszik a voksukat egy adott munkahely mellett. Ez néhány évtizeddel ezelőtt nem is volt meglepő, sőt, kimondottan konform karriervezetésnek számított. Ma már ez egy marginális eset. Aztán vannak olyanok is, akiknek a folyamatos pezsgés lételemük, így például a munka világában sem tudják hosszú ideig megvetni a lábukat. Külön kifejezésünk is van azokra, akik rövid időközönként „ugrándoznak” a munkahelyek között, őket hívjuk „job hopper”-eknek. Ez persze egy szélsőséges – bár egyre gyakoribb – eset. Talán ellentmondásos, de a job hopperek végső soron a munkahelyek extrém váltogatásában is megtalálják a maguk kis biztonságát. A biztonságérzet esetükben nem a helyzet változatlanságából fakad, hanem a függetlenségük fenntartásának állandóságából. Hogy nem „láncolták” oda magukat egy szervezethez sem, és ezt a jövőben sem tervezik megtenni – hiszen nekik éppen ez lenne a változás. Ez a két szélsőség. A szélsőségek pedig általában azért hasznosak a megértés szempontjából, mert a skála végpontjai között ott húzódik a valóság. Meg az a pont, ahol mindenki be tudja azonosítani azt, hogy ő éppen hol áll.
Ennek a bejegyzésnek nem célja az, hogy értékítéletekbe bocsátkozzon. Bár talán annyit meg lehet említeni, hogy a skála végpontjai ritkán bizonyulnak hosszútávon hatékonynak és egészségesnek. Persze árnyalja a képet számos dolog. Például az, hogy milyen szakterületről van szó, vagy hogy mik a reálisan elérhető (munka)lehetőségek a környezetünkben. De ide tartozik az – a belső – dolog is, hogy aktuálisan mennyire érezzük magunkat motiváltnak.
Már megint azok a kognitív torzítások…
Korábbi bejegyzéseink között már volt szó úgynevezett kognitív torzításokról. Ilyen volt például az indokolatlan optimizmus. Létezik egy olyan kognitív torzítás is, ami éppen a változás elkerülésével kapcsolatos. Ez a status quo torzítás, ami azt jelenti, hogy alapvetően az aktuálisan fennálló állapotot, a status quo-t preferáljuk a változással szemben. Vizsgáljuk meg ezt egy kicsit jobban!
A status quo torzítás arról szól, hogy amikor a változás kapcsán mérlegelünk, akkor a hátrányokat sokkal jobban felnagyítjuk, mint a változással járó előnyöket.
Ez pedig az aktuális helyzet tudat alatti preferálásához vezet, ami sokkal vonzóbbnak tűnik, mint valójában. Ezt a torzítást az elsők között William Samuelson és Richard Zeckhauser tárta fel a 80-as években. Egyik kísérletükben közel 500 vizsgálati alany egy hipotetikus forgatókönyvet kapott, amelyben „örököltek egy jelentős összeget”. Ezt követően több opciót kínáltak nekik arra, hogy miként szeretnék befektetni a pénzt. Volt egy semleges és egy status quo verzió. A semleges változatban azt mondták nekik, hogy pénzt örököltek és egy sor befektetési lehetőség közül kell dönteniük. A status quo verzióban viszont azt kommunikálták feléjük, hogy a pénzt már befektették közepes kockázatú alapokba, de lehetőség van arra is, hogy ezt a kezdeményezést felülbírálják, és más alternatívákba helyezzék át a pénzt.
Az eredmények szerint a status quo csoport összességében az alapmegoldást preferálta (vagyis nem változtattak semmit). Sőt mi több, minél több választási lehetőség volt, annál inkább ragaszkodtak a kísérleti alanyok a status quo-hoz.
A vállalatok alapoznak a kognitív torzításainkra
A vállalatok is gyakran használják fel ezt a torzítást, amikor – nem túl etikusan – automatikusan felregisztrálnak egy kiegészítő termékre vagy szolgáltatásra, amelyről lehetősége van a fogyasztónak leiratkozni (ha úgy dönt, hogy nem érdekli). Ezek a cégek persze tökéletesen tisztában vannak vele, hogy az emberek mennyire vonakodnak megváltoztatni a status quo-t. Így működnek például az „ingyenes” próbaverziók is, amelyek – hacsak nem iratkozunk le a próbaidő végéig – fizetőssé válnak (automatikusan vonják le a pénzt a számlánkról).
A status quo torzítás azért működik, mert alapvetően kockázatkerülők vagyunk, nem törekszünk új és kockázatos alternatívákra; továbbá az alternatívák végig gondolásában „munka” van, vagyis az kognitív erőfeszítést igényel. Ez a torzítás jól magyarázza azt is, hogy az emberek többsége miért kerüli el a proaktív cselekvést, és miért választja inkább azt, hogy nem csinál semmit. Úgy vannak vele ugyanis, hogy „ha nem csinálok semmit, nem változik semmi”, következésképp „a cselekvésemnek nem lesz negatív következménye”. De ezzel nem veszik számításba azokat a negatív következményeket, amik éppen a nem cselekvésből adódnak!
A szervezetek sem egyformák…
Szervezeti szinten is hasonló dinamikák működnek. Vannak vállalatok, amelyek szeretik a változásokat (de legalábbis tudatában vannak azok szükségességének), és magukra sokszor úgy tekintenek, mint a változás előmozdítóira. És vannak azok a szervezetek, amelyek egyfajta burokba menekülve görcsösen ragaszkodnak a status quo-jukhoz (pl. folyamataikhoz, szabályozásaikhoz, technológiai fejlettségi szintjükhöz stb.), és inkább elszenvedői a változásoknak. Mivel a változással kapcsolatos attitűdöt illetően megtalálhatjuk ezt az analógiát egyéni és szervezeti szint között, a változással való „megküzdéssel” kapcsolatosan is találhatunk párhuzamokat. Több tényező is van, amely meg tudja támogatni a változási folyamatot, de jelen írásunkban kettőt emelnénk ki: az önismeretet és a rezilienciát.
Keményné Dr. Pálffy Katalin meghatározása szerint az önismeret alatt azt értjük, hogy az egyén ismeri saját személyiségének összetevőit, határait és lehetőségeit, betekintése van viselkedésének rugóiba, hátterébe, motívumrendszerébe, és helyesen ítéli meg az emberi kapcsolatokban játszott szerepét, hatását. A változással összefügésbe hozva ez azt jelenti, hogy minél jobban ismerem saját magamat, annál reálisabban tudom megítélni egyfelől azt, hogy milyen irányba induljak el, másfelől azt, hogy várhatóan miképpen fokok reagálni a változási folyamat lépéseire, illetve az azok során engem ért behatásokra. Szervezeti szinten igencsak hasonló a helyzet. Első lépésben ott is a „Hol vagyunk most?” kérdést célszerű megválaszolni, amely ha úgy vesszük, egy szervezeti önismeretre irányuló kérdés, a választ pedig egy módszertanilag jól átgondolt, átfogó szervezeti diagnosztikai folyamat adja meg. Ennek gyakori és közkedvelt eleme pl. a SWOT-analízis, melynek segítségével egy szervezet képet nyerhet belső (erősségek és gyengeségek) és külső (lehetőségek és fenyegetések) „világáról” is. De emellett számos egyéb eszközzel táplálhatjuk a vállalati önismeretet.
A másik áttekintendő fogalmunk a reziliencia, amely egy pszichológiai fogalom, és rugalmas lelki ellenálló képességet jelent. Ha reziliensek vagyunk az azt jelenti, hogy összességében jobban toleráljuk a váratlan akadályokat és „meglepetéseket”. Vagyis lelki értelemben védettebbek vagyunk a külső behatásokkal szemben és akár egy jelentősebb kríziseseményt követően is hamarabb képesek vagyunk újra megtalálni pszichés egyensúlyunkat. Bár külön fogalomként ismertetjük, az talán könnyen belátható, hogy a reziliencia nagyban függ az önismerettől – úgy egyéni, mint szervezeti szinten. A reziliencia fejlesztésének tehát fontos lépése a tanulási folyamat, amelyhez kitartó, nyitott és aktív hozzáállásra van szükség. Ennek során lehet ugyanis feltárni azt, hogy hogyan viselkedünk tartós stresszhelyzetben, vagy akár egy nagyobb volumenű (traumatikus) esemény hatására. Szervezeti szinten ennek is megvannak a módszertani eszközei, ilyen például – korábbi bejegyzésünkben ismertetett – svájci sajt modell (SCM), melynek segítségével hatékonyan feltárhatjuk egy biztonsági incidens (mint „traumatikus” szervezeti esemény) hozzájáruló tényezőit, ezáltal pedig tájékozottabbá, felkészültebbé és ellenállóbbá tudjuk tenni a szervezetet a jövőbeli hasonló eseményekkel szemben. Mivel a svájci sajt modell a szervezeti biztonság témakörébe vág, a másodlagos üzenete a dolognak az is lehet, hogy a változással járó csökkenő biztonságérzetet a szervezeti biztonság fokozásával is lehet ellensúlyozni. Persze az említett eseményelemzés egy igencsak széles eszközrepertoár része, melynek részét képezhetik fizikai akadályok (pl. beléptető rendszerek), a munkavállalók biztonságtudatosságának fejlesztését szolgáló tananyagok, CCTV rendszerek stb.
A szervezetet egyének alkotják!
Az önismeret és a reziliencia tehát összességében fontos alapjai a változási folyamatnak mind egyéni, mind pedig szervezeti szinten. Ez a gondolkodásmód azonban nem csupán abban a vonatkozásban fontos és hasznos, hogy az egyéni működésmód alapján jobban megértsük a szervezeti viszonyrendszert és folyamatokat. A fordított irány (szervezeti szintből az egyénibe) éppolyan lényeges. Vállalati kontextusban a változások előkészítése és alakítása egy külön tudomány: a változásmenedzsment.
A változásmenedzsment célja, hogy a szervezet sikeresen megvalósítsa a változás elérésére irányuló terveit, stratégiáit és módszereit, valamint segítse a munkatársakat az átalakulás elfogadásában és új helyzethez való alkalmazkodásban.
És ez utóbbi kulcsfontosságú: az emberi viselkedés megváltoztatásán keresztül lehet változást menedzselni. Ez azonban nem tehető meg anélkül, hogy magát az emberi viselkedést megértsük, máskülönben a változásmenedzsment amolyan próba-hiba alapon történne. Ezzel szemben, ha megértjük, miként működik a gondolkodás, és hogy általában miért vagyunk annyira szkeptikusak a változás kapcsán, akkor szisztematikus, lépésről-lépésre haladó folyamatok mentén hatékony és tartós változásokat érhetünk el.
Lépjünk ki az íróasztal mögül!
A munkavállalók változással kapcsolatos attitűdjeinek és fenntartásainak megismerése azonban soha nem történhet a „távolból”, és a változással kapcsolatos tervek is több eszközt igényelnek egy A4-es papírnál és egy tollnál. Ez utóbbi talán triviálisan hangzik, de tény, hogy a szervezetekben a változás-kezdeményezések gyakran egy papírlapon fogalmazódnak meg. Ez azonban nem motiválja az embereket. Zárásképpen, nézzünk egy esettanulmányt!
A General Motors egyik Ohio-i létesítményében a részlegvezető nehézségekkel küszködött az új biztonságpolitika végrehajtásában. Az aktuális biztonsági szabályozást valamiért senki sem vette komolyan. Ennek több oka is volt. A szabályozás egyfelől túlságosan komplex volt, ezért senki sem ment végig rajta alaposan, következésképp senki sem értette meg teljes egészében. Másrészt a szabályozás sok kivételt tartalmazott, ami megkönnyítette a dolgozók számára azt, hogy miért ne tekintsenek érvényesnek magukra nézve egy-egy előírást. Végezetül volt egy „macsó” hozzáállás a dolgozók körében, vagyis a védőfelszerelés nélküli munkavégzés „menőnek” számított. Megjegyzendő, hogy a védőfelszerelés nem volt túl esztétikus, és körülményes is volt a használata.
Miután a részlegvezető „kilépett az íróasztal mögül”, és a munkavállalók nézőpontját alaposan megismerve átlátta az előzményeket, a következő változtatásokat vezettette be. A létesítményben egyszerűsítették a szabályozást, ami immár nem tartalmazott kivételes eseteket. Egyszerű volt az elv: „Amennyiben az üzemben tartózkodsz, a szabály érvényes rád”. Emellett eljátszottak különböző szcenáriókat, hogy a dolgozók megértsenek minden lényeges információt az új szabályozásban. Végül pedig lecserélték a védőeszközöket olyanokra, amelyek egyszerűen jobban néztek ki, mint a korábbiak, vagyis a dolgozók is „jobban mutattak” bennük. Ezek a változtatások 21%-kal csökkentették a balesetek előfordulási arányát a létesítményben. Ehhez azonban fel kellett tárni és meg kellett érteni a munkavállalók attitűdjeit, határait, preferenciáit és fenntartásait, vagyis el kellett mozdulni a szervezeti szintről az egyéni szint felé.
Kapcsolódó cikkek:
Az indokolatlan optimizmus és a biztonsági intézkedések kapcsolata
https://horizone.hu/az-indokolatlan-optimizmus-es-a-biztonsagi-intezkedesek-kapcsolata/
Az “SCM” modell: Mi köze van a biztonságnak a svájci sajthoz?
https://horizone.hu/az-scm-modell-mi-koze-van-a-biztonsagnak-a-svajci-sajthoz/
